搭班子、定戰略、帶隊伍”是柳傳志先生(shēng)在1996年(nián)時爲聯想集團總結出的管理三要(yào / yāo)素。筆者結合多年(nián)探索高科技産業化之路的實踐經驗，凝練出科技型企業快速成長的“十(shí)步法”，與經典“三要(yào / yāo)素”理論可(kě)謂異曲同工。對(duì)于(yú)一家(jiā)擁有領先的技術優勢和廣闊的市場前景，且符合國家(jiā)政策導向的高科技企業，“十(shí)步法”或将爲其(qí)指引出一條明晰的發(fā／fà)展之路。
 
  第一，組建一個有靈魂人物的團隊。
  高科技企業要(yào / yāo)邁入發(fā／fà)展的正軌，“搭班子”是重中之重，應該将“人”這一要(yào / yāo)素放在首位。首先要(yào / yāo)确立領導核心，擁有領軍人物的高科技企業才會(huì)擁有靈魂，正如(rú)喬布斯之于(yú)蘋果，蓋茨之于(yú)微軟，任正非之于(yú)華爲，柳傳志之于(yú)聯想。隻有能(néng)爲衆人所(suǒ)信服的主導人物，才能(néng)凝聚意志，發(fā／fà)揮群力。其(qí)次，團隊構成需分工合理。術業有專攻，一個班子裏(lǐ)，有人專攻研發(fā／fà)，有人精于(yú)管理，有人擅長營銷，協作互補才能(néng)讓“1+1＞2”。班子可(kě)以小，但要(yào / yāo)精而(ér)美。在一個志同道合的團隊成立，開發(fā／fà)産品、謀求發(fā／fà)展成爲核心目标後(hòu)，就(jiù)進入“定戰略”階段，後(hòu)續的若幹步驟都爲這一目标服務。
 
  第二，重視知識産權。
  企業發(fā／fà)展初期就(jiù)應意識到知識産權對(duì)高科技企業來說是“命脈”所(suǒ)在。有了知識産權的保護，企業就(jiù)相當于(yú)手持“尚方寶劍”，開發(fā／fà)有理、震懾有力。因此，科技型企業不僅要(yào / yāo)意識到申請知識産權的重要(yào / yāo)性，更要(yào / yāo)重視其(qí)緊迫性，尋找業内資深人士和專業機構的幫助能(néng)高效完成專利申請。此外，合理利用(yòng)政府設置的知識産權綠色通道也是省時節力的途徑之一。
 
  第三，尋找“吃螃蟹”的人。
  當産品開發(fā／fà)到一定階段，專利也正在申請過(guò)程中，那(nà)麽企業就(jiù)要(yào / yāo)開始考慮尋找“吃螃蟹”的用(yòng)戶了。對(duì)高科技企業而(ér)言，從新産品的出現、推廣、成熟到真正走向用(yòng)戶，實際上曆時甚久，每個環節都考驗重重。在技術創新形态發(fā／fà)生(shēng)深刻轉變的當代，關注用(yòng)戶體驗已成爲産品開發(fā／fà)中的關鍵一環。在初始階段，就(jiù)要(yào / yāo)找到敢于(yú)“吃螃蟹”的人，在試點中采集到有效數據，改進産品功能(néng)，精确市場定位，挖掘出技術創新中的更多潛力，爲将來投放市場做足準備。
 
  第四，組織權威鑒定。
  試點階段結束後(hòu)，如(rú)果新産品反響不錯且有了一定的認可(kě)度，就(jiù)可(kě)以找業内權威的第三方組織進行(háng / xíng)鑒定。首先委托查新機構進行(háng / xíng)技術查新，結合文獻檢索和情報調研，對(duì)技術成果的新穎性予以客觀鑒證；然後(hòu)向權威檢測部門申請檢測，請其(qí)出具國家(jiā)認可(kě)的檢測報告，全面專業地對(duì)技術數據給予驗證；之後(hòu)組織專家(jiā)研讨會(huì)。展出用(yòng)戶體驗内容，出示相關鑒定報告，邀請業内資深專家(jiā)對(duì)産品技術展開研讨并提出建言。将專家(jiā)提出的意見、質疑和批評進行(háng / xíng)整合，作爲重要(yào / yāo)參考依據，進一步修改和完善産品。最後(hòu)，請專家(jiā)組也出具一份綜合性的鑒定文件，在後(hòu)續新産品推廣中将有助于(yú)提高其(qí)業内影響力。
 
  第五，建立标杆客戶。
  當專利在手、試點階段也順利結束，又有權威鑒定報告作爲憑依，此時所(suǒ)缺的就(jiù)是知名度。要(yào / yāo)打開局面，籌謀的第一條就(jiù)應該考慮借勢，即建立标杆客戶。對(duì)中小型科技企業而(ér)言，但凡一個新産品被某個或某幾個有實力的企業使用(yòng)，更多客戶會(huì)在标杆作用(yòng)下(xià)源源不斷而(ér)來，這種引力會(huì)在一定範圍内形成規模影響，進而(ér)對(duì)外衍射，新産品也就(jiù)真正邁開了走向市場的有力一步。
 
  第六，形成多渠道宣傳攻勢。
  在信息時代，要(yào / yāo)擴大影響，除了找到标杆客戶之外，還要(yào / yāo)善于(yú)借“媒體”這股東風。無論業内業外，宣傳要(yào / yāo)多管齊下(xià)。标杆客戶體驗是傳播途徑之一，此外，參加業内有影響力的展會(huì)、論壇、行(háng / xíng)業組織都有助于(yú)接觸更多受衆、獲得(dé / de / děi)認可(kě)。要(yào / yāo)從業内擴展到業外，更要(yào / yāo)善于(yú)利用(yòng)各種宣傳資源，在各種實體和虛拟的平台上塑造正面形象。
 
  第七，适時引入創投機構。
  當媒體宣傳、市場公關取得(dé / de / děi)階段性成果後(hòu)，産品前景會(huì)被寄予更多希望。擴大規模是必然的，這時就(jiù)要(yào / yāo)考慮引進風險投資。高科技企業引入創投機構時容易陷入一個誤區：隻考慮那(nà)些資金規模大的機構。實際上，對(duì)于(yú)高科技企業來說，資金隻是選擇時的一條衡量标準，創投機構的資源和投後(hòu)管理能(néng)力同樣重要(yào / yāo)。高科技企業在尋找風投時關鍵不是要(yào / yāo)找最好的，而(ér)是要(yào / yāo)找最合适的。風投過(guò)強，企業自(zì)主性容易被壓制；風投過(guò)弱，對(duì)企業的支持将後(hòu)繼乏力。所(suǒ)以在引入風投時，企業應多加了解這些創投機構的曆史案例，綜合比較其(qí)優劣長短，以長遠的目光做出選擇。
 
  第八，帶好隊伍發(fā／fà)揮合力。
  一支執行(háng / xíng)得(dé / de / děi)力的員工隊伍是企業立身發(fā／fà)展的基石。企業應有紮實的管理體系，能(néng)通過(guò)規章制度做到人盡其(qí)才、責任到位、獎懲分明，能(néng)通過(guò)企業文化建立員工的向心力、榮譽感、歸屬感，能(néng)通過(guò)激勵機制倡導創新、留住骨幹、吸引人才。一支訓練有素的隊伍就(jiù)應該是“令旗一揮三軍奮勇争先，令旗一收三軍有序撤退”。
 
  第九，關注國家(jiā)各項扶持政策。
  近年(nián)來創新驅動發(fā／fà)展戰略逐漸深入人心，在推動科技成果産業化的探索中，國家(jiā)爲科技型企業的發(fā／fà)展打開了不少方便之門。一是政府采購制度體系初步形成。對(duì)于(yú)某些處于(yú)科技成果轉化初期、缺乏市場份額的新興産業和高新技術，政府采購将及時有力地解決其(qí)困境。二是政府部門針對(duì)科技産業各個領域設置了諸多政策優惠，專項補貼、産業基金等，高科技企業對(duì)于(yú)獲得(dé / de / děi)财稅優惠的種類、程序等政策可(kě)以多加留意。三是設立多項科技類權威榮譽。這些榮譽包括每年(nián)各級政府的科技進步獎、國家(jiā)級高新技術企業認定、國家(jiā)千人計劃。榜上有名的企業其(qí)公衆影響力必然會(huì)有所(suǒ)提升，這些榮譽稱号對(duì)企業而(ér)言不僅是激勵，也是其(qí)自(zì)身價值的升華。
 
  第十(shí)，推動行(háng / xíng)業标準的制定。
  科技創新本就(jiù)是一個“不破不立”的過(guò)程。對(duì)高新技術産業而(ér)言，其(qí)發(fā／fà)展态勢更是在行(háng / xíng)業标準被不斷打破的過(guò)程中走向更高更遠。如(rú)果一個企業成了行(háng / xíng)業标準的制定者，也就(jiù)意味着(zhe／zhuó／zhāo／zháo)這個企業一定處于(yú)所(suǒ)在行(háng / xíng)業的領軍位置，其(qí)技術必然在當下(xià)領先衆人且将引領該行(háng / xíng)業未來的發(fā／fà)展方向。制定者以己身爲參照，也就(jiù)占領了先機，在市場競争中牢牢掌握了主動權。